作为一个拥有十多年历史的老品牌，“德维喜”却并不为全国消费者熟知，盖因其从未做过电视和平面媒体广告，仅靠终端队伍操作。不过2008年伊始，“德维喜”开始尝试“空中”发力，频繁奔波于广告策划公司和电视台之间。这也预示着，“德维喜”将告别昔日单纯的终端“深耕细作”传统，走向空中传播、渠道控制、终端推进相结合的“海陆空”全方位作战模式。
“以前无论在东北市场、还是在北京，都是‘单手连击’，一再强调地面铺货、扫街、覆盖等等，这样做太累了，而且收效有限。”东北制药联合企业集团经销公司总经理谢玉魁说，“以后我们将改打‘组合拳’，并在推广中促进品牌的整合，不管成功还是失败，我们至少要先做这个尝试。”
“德维喜”之前世今生
很少有人知道这个故事：12年前，台湾歌手罗大佑的姐姐、某著名药剂师从美国来到沈阳，带着一项维生素C咀嚼片的制作配方和生产工艺，寻找合作伙伴。在时任沈阳市领导的撮合下，她和东北制药集团达成协议，共同推广该维生素产品。这就是“德维喜”的由来。
然而始料不及的是，当时的中国老百姓尚缺乏补充维生素的概念，不像国外，服用维生素已成为一种生活习惯。因此，虽然国内维生素补充剂市场一片空白，但产品与市场需求的“错位”，使得“德维喜”发展受限，陷入了长久停滞不前的境地。一度不见起色后，技术持有者选择退股，“德维喜”由东北制药全权收购，然食之无味、弃之可惜，几经周折后外包给了其他公司。
“德维喜”的转机出现在2003年。“非典”期间，维生素C被国家卫生部列为“快速增强免疫力”的药物，作为全国最大的VC生产厂家，东北制药VC系列产品屡次脱销，据说一天的销量甚至超过过去一个月。在这场战役中，“德维喜”也成为最大的收益者，不仅创造了销售纪录，而且不花一分钱广告，趁势在东北地区打响了品牌。
一场“非典”为维生素保健品市场完成了消费者培育。春暖花开后，“德维喜”迅速走向正轨，是年，公司通过GSP认证，配置了高效的经营体系、物流体系及信息管理体系，并在全国20多个省、自治区、直辖市建立了一千多家客户的OTC终端和临床销售网络。
由于近年来原材料涨价、药品降价等不利因素影响，致力于原料药生产和销售的东北制药开始反思仅靠领先的研发能力和制造水平能否让企业可持续发展，并意识到了打造品牌的重要性。东北制药开始加大在制剂领域的投入，实行从生产为核心到市场为核心的战略转变，在现有的制剂品种中，筛选出“珍稀渭”主推OTC通路，“安塞他美”主推处方药通路，而“德维喜”则从保健品通路出发，踏出了东北制药尝试新策略、打造产品品牌的重要一步。
“东北制药总厂一直是以原料药为主，在广大消费者中鲜为人知，这一问题是制约企业发展的瓶颈，因此集团提出了做大制剂、做出品牌、走出东北、红遍全国的战略布局，德维喜系列产品正好能够发挥东北制药总厂的资源优势，所以我们准备投入巨资打造德维喜品牌。”对此谢玉魁很有信心，他认为2008年将是“德维喜”系列产品走向全国的关键一年。
终端瓶颈
塑造品牌、宣传品牌往往出于企业的战略思考，而“德维喜”除了这一战略层面的意义外，还有不得已而为之的苦衷。
OTC运作存在各种各样的模式，其中建立终端队伍、地面推进的模式由于其运作费用较小，成为很多中小型生产企业的选择，通过销售代表跑铺货、促销、推荐、终端拦截等，所谓“地上捡果子”，人员是操作的主导因素，因此产品覆盖的零售终端是有限的，而且一旦人撤了销量就会直线下滑，因此，这种模式只能在局部市场操作，而无法在全国范围内运作。
“我们也遇到了这样的问题，”东北制药联合企业集团经销公司德维喜销售总监王雷说，“德维喜基本上覆盖了沈阳所有零售药店，在东北地区的覆盖率也已经很高了，产品要继续做大，只有走出东北、走向全国市场，这时候，单纯依靠地面推进显然是不行的。”
王雷的判断来自北京市场的经验。几年前，“德维喜”进军北京，与金象大药房、嘉事堂等京城大型连锁药店展开合作，但效果却不尽人意。究其原因，一是北京连锁药店较高的进场、促销、节庆、陈列等终端维护费用，二是派代表进驻北京操作终端，成本过高，因此，“德维喜”最终退出了北京市场。
其实，这种终端模式的缺点早在东北市场就已经出现了，比如合作的连锁药店之间存在个体差异，生产企业需要针对不同类型的连锁，设计不同的合作方案、派遣不同的终端队伍，这样下来，将耗费巨大的精力。
“比如成大方圆和维康，虽然都是当地最大的连锁药店，却是两种不同的经营模式，合作的方式也会有所不同。”王雷说。成大方圆实行营采分开，门店的采购权力有限，因此需要和总部签订统一的合作协议，销售代表的职能主要是监督各项协议的落实。维康则将采购权力下放、营采相对分离，因此销售代表需要做更多的工作。此外，还有诸多要价格、要政策、要返点的药店，需要生产企业分别进行磋商，耗时耗力。
随着销售规模的扩大，单纯的终端推进模式显示出它的结构性弊端，“德维喜”开始谋求改变。
借力“整合营销”
2006年的深圳药交会上，王雷偶遇沃尔玛总部的一位负责人，两个月后，东北制药与沃尔玛签署协议，“德维喜”品牌保健品进驻沃尔玛超市，其销量一路飙升，一个单体超市的销量甚至超过一家连锁药房。与沃尔玛的合作不仅提升了“德维喜”的品牌影响力，也为“德维喜”改变以往的终端模式提供了信心，他们开始意识到直面消费者、走向全国的可行性。
“德维喜有自己的独特性。首先它采用国际上流行的乳糖配方，口感好、作用机理明确，其次，德维喜有一条产品线，可以满足不同层次、不同用途的维生素需求。”谢玉魁说，产品的这种特性使得它在消费者培育上具有优势，因此可以通过广告影响消费者的品牌选择。
据介绍，2007年“德维喜”已经与一些媒体及专业策划公司进行合作，在整合营销和终端策略上进行了策划，目前正在组建全国队伍。2008年，“德维喜”将在新产品开发后走多渠道开发路线，以药店和商超便利店为主，产品包装、价格方面走高端路线，目标群体定位为中青年女性，以与其他品牌有效区隔。
“广告+地面推进”，几乎是任何OTC产品都尝试过或将要尝试的模式，这种方式除了不菲的资金投入外，还考验产品的渠道是否通畅、物流体系是否完善、地面跟进是否及时、价格体系是否统一等环节。对此，谢玉魁认为，这些问题不可能一蹴而就，需要在推进过程中逐步完善起来。据悉，“德维喜”全国战略的第一个落脚点将会选择四川，目前正在与四川电视台洽谈广告合作事宜。在物流方面，“德维喜”与科讯物流公司签署了协议，由其负责四川地区的商品配送及终端推广工作，“德维喜”方面则以派驻销售代表的方式进行落实和监督。
“目前以果维康、黄金搭档为首的维生素品牌敢于在市场上大手笔地投入，为中国的维生素市场培育作出了贡献，但其在产品策划、传播定位以及渠道选择上有一定的局限性，没有收到预期的效果。我们已经意识到这些问题，以后在推广中会有借鉴和突破的地方。”谢玉魁说，“我们的推广策略就是要发挥我们的自身优势进行整合营销，把以前没有发挥好的优势发挥出来。只要扎扎实实地做，我相信我们能让德维喜品牌在全国遍地开花。”
（责任编辑：姚青）
